有个做家居用品的出口团队，去年营收增长挺好看，涨了35%。但老板跟我说，账上现金反而比前年紧。我让他把应收账款按客户拉一遍账龄，出来的结果很说明问题。
排名前五的客户里，有两个已经逾期超过90天，加起来140多万。而这两个客户的货，还在照常发。
问题不在客户赖账，在于没人设过一条线
业务员的逻辑很简单：客户是老客户，一直有单，催款怕伤感情。财务的逻辑也很简单：业务员说会收回来，那就等着。
中间缺的是那条线：这个客户到底能欠多少钱。也就是信用额度。给每个客户设一个额度，比如50万人民币或者8万美元，超过这个数的新订单必须先收款或先放行审批。
额度怎么定？不要凭感觉。看三个数：过去12个月的平均月出货额、历史最长逾期天数、有没有用信保。
逾期提醒分四档，越早动手越省事
- 到期前7天：系统自动给业务员发提醒，让他提前跟客户打招呼
- 到期当天：财务出一份到期清单，抄送业务主管
- 逾期15天：暂停该客户新订单的排产，除非总经理签批
- 逾期30天：停止发货，进入催收流程，同时启动信保报案准备
关键在第三档。很多团队的规矩是逾期60天才停，那时候货已经做了一半，停也停不住。逾期15天就暂停排产，其实是给所有人一个缓冲期，客户通常在这个阶段就付款了。
混合付款方式最容易出乱子
真实业务里，很少有纯粹的T/T或者纯粹的信用证。常见的是30%定金加70%见提单副本，或者一部分用信保赊销，一部分开信用证。
这时候订单上要分别记清楚：哪一笔是定金、哪一笔是尾款、哪一笔占用信保额度。核销的时候一笔一笔对，不要笼统地记“已收80%”。
我见过最乱的一种情况：客户付了一笔钱，业务员说不清是哪个订单的，财务就随便冲了一单。结果一个订单显示已结清，另一个订单显示全欠，业务员自己都分不清到底收没收。
最后一个动作，把应收账款挂到业务员考核上。不是挂全额，是挂逾期超过30天的那部分。这个口径一改，业务员催款的积极性完全不一样。